WWW.DOC.KNIGI-X.RU
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - Различные документы
 

«УПРАВЛЕНИЕ Таблица 5. Окончательная загрузка Р Последнее решение при минимальном числе РС обеспечивает их равномерную загрузку. ...»

УПРАВЛЕНИЕ

Таблица 5. Окончательная загрузка Р

Последнее решение при минимальном числе РС обеспечивает их равномерную загрузку.

Литература:

1. Галкин В.Е. Методы оптимизации распределенных информационных систем. – М.: НИЦИ при МИД России, 2003.

2. Балыбердин В.А. Оценка и оптимизация характеристик систем обработки данных. – М.: Радио и связь, 1987.

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИЙ НА БАЗЕ

ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Агеев М.К., ЗАО «Наставник-ТехЭнерго», начальник отдела разработки и реализации процессов управления В статье описываются новые подходы к практическому использованию системы показателей деятельности для управления инновационным организационным развитием компании. Особый акцент в рассмотрении делается на системном подходе к управлению и на управлении рисками.

В качестве демонстрации использования предложенных в статье подходов приводится пример внедрения и применения на практике системы показателей управления цепочками поставок в крупной топливно-энергетической компании.

Выводы настоящей статьи представляют интерес для широкого спектра менеджеров различных организаций, ставящих перед собой задачу повышения эффективности и конкурентоспособности путем проведения организационных изменений.

Ключевые слова: система показателей деятельности, управления инновационные организации, топливно-энергетические компании.



INNOVATIVE MANAGEMENT DEVELOPMENT ORGANIZATION BASED ON

INDICATORS Ageev M., «Nastavnik-TekchEnergo», Head of development and implementation of management processes This article describes new approaches to the practical use of performance indicators for the management of innovative organizational development company. Emphasis in the examination is done on a systemic approach to management and risk management.

As a demonstration of the approaches proposed in the article is an example of the introduction and practical application of indicators of supply chain management at a major fuel and energy companies.

The conclusions of this article are of interest to a wide range of managers of different organizations, with the task of improving the efficiency and competitiveness through organizational change.

Keywords: system performance, management of innovative organizations, fuel and energy companies.

Использование системного подхода [10, 11] к обобщению существующей теории и практики организационных изменений [1, 2, 3-9, 12] позволяет определить инновационное организационное развитие как целенаправленный процесс параллельной инновационной трансформации в ходе жизнедеятельности организации всех ключевых областей ее деятельности, влияющий на систему управления, организационную культуру, эффективность и конкурентоспособность.

При таком подходе, предлагаемой автором моделью организационного развития являетсядвижение организации по динамической линии (траектории развития) в пространстве показателей, установленных для всех ключевых областей деятельности (см. Рис. №1).

Инновационное организационное развитие, описываемое траекторией движения организации в пространстве показателей от исходной точки А к желаемой целевой точке В (см. Рис.

№1) на уровне показателей эквивалентно изменению значений каждого из показателей деятельности организации в ходе организационного развития:

–  –  –

С этой позиции весь процесс инновационного организационного развития можно описать как смешанный функционально-стохастический процесс изменения организации во времени:

–  –  –

Поэтому к управлению инновационным организационным развитием на основе показателей деятельности применима мощная практическая методология управления рисками.

Влияние возможностей и рисков Наиболее важным вопросом практического применения методов управления рисками в отношении развития организаций является вопрос их влияния на показатели деятельности.

Возможности и риски по своей природе одинаковы и представляют собой сочетание степени вероятности возникновения специфического 122 TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA УПРАВЛЕНИЕ Рис. 1. Инновационное организационное развитие в пространстве показателей набора обстоятельств, влияющих на ход реализации запланированной в соответствии с принятыми управленческими решениями деятельности, и последствий возникновения таких обстоятельств [13, 14]. При этом под возможностями понимаются, как правило, положительные исходы возникновения наборов обстоятельств, а под рисками – отрицательные исходы.

В связи с вышесказанным, с точки зрения управления инновационным организационным развитием на основе показателей деятельности, под возможностями и рисками может быть понято возникновение специфических наборов внешних или внутренних факторов, которые могут либо позитивно, либо негативно повлиять на показатели деятельности организации и вызвать отклонение от запланированного менеджером их изменения во времени, и, как следствие, вызвать отклонение от запланированной траектории инновационного организационного развития (см. Рис. №2).

Кроме того, возникающие возможности и риски можно классифицировать на внешние и внутренние в соответствии с природой факторов, которые их вызывают: внешние возможности и риски определяются окружением организации и поведением субъектов ее социального атома [3], а внутренние – зависят от внутренних процессов организации. По данной причине внешние и внутренние возможности и риски организации требуют применения принципиально различных инструментов управления.

Управление рисками в отношении изменения показателей деятельности организации в ходе ее развития, позволяет перейти на качественно новый уровень управления, характеризующийся принятием предупредительных (основанных на прогнозе), а не реактивных (по факту проявления проблем) управленческих решений.

–  –  –

Предупредительное принятие решений является, несомненно, более предпочтительным в силу значительной экономии ресурсов, обеспечения полной готовности организации к возникающим возможностям и рискам и, как следствие, наличия плана действий на случай их возникновения.

Но применение проактивного подхода целесообразно только в отношении существенных (с точки зрения степени вероятности возникновения и возможного уровня влияния) возможностей и рисков, так как все же связано с затратами ресурсов организации, объем которых может быть более велик, чем объем ресурсов, расходуемых на решение проблем организации по факту.

Менеджер, управляющий организационным развитием на основе показателей деятельности, может выбирать различные стратегии управления возможностями и рисками: уклонения, максимизации/минимизации степени вероятности, максимизации/минимизации уровня влияния, адаптации возникающих возможностей и рисков под плановую траекторию инновационного развития.

Данный выбор менеджера определяет конечный объем затрачиваемых на управление ресурсов, степень влияния последствий возникновения возможностей и рисков и, как следствие, конечную точку развития организации (см. Рис. №3).

Подход к построению системы показателей деятельности Для управления организационным развитием на основе показателей менеджеру необходимо выстроить определенную иерархическую структуру показателей, охватывающих все ключевые области деятельности организации.

При этом показатели целесообразно устанавливать по следующему принципу:

• показатели, существенно влияющие на траекторию организационного развития (стратегические показатели), располагаются на верхнем уровне иерархии и являются декомпозицией определенного интегрального показателя деятельности организации в целом;

• показатели со средней степенью влияния на траекторию организационного развития (тактические показатели) выстраиваются на втором и последующих уровнях иерархии и являются декомпозициями соответствующих стратегических показателей (на втором уровне) или более высоких в иерархии тактических показателей (на третьем и последующих уровнях);

• показатели с самой низкой, но все же существенной степенью влияния на траекторию организационного развития выстраиваются на нижнем уровне в иерархии и являются декомпозициями тактических показателей наиболее низкого уровня в иерархии тактических показателей.





Количество уровней детализации в иерархии показателей определяется тем фактом, что оперативные показатели деятельности должны обеспечивать однозначную привязку к оперативным задачам (целям наиболее низкого уровня) в работе, осуществляемой сотрудниками организации, и позволять осуществить ее оценку. На практике, в большинстве случаев, достаточно формирования 3-4 уровней декомпозиции.

Стратегические показатели деятельности соответственно могут быть использованы при принятии решений в области инновационного организационного развития менеджерами наивысшего уровня в иерархии управления, тактические показатели деятельности – менеджментом среднего звена, оперативные показатели деятельности – оперативными управляющими.

Такой подход обеспечивает оптимальную балансировку запланированного процесса изменений на всех уровнях управления организации.

При формировании структуры показателей применима широко известная методика структурирования функциональных областей деятельности (в ее качестве может быть использована структура бизнес-процессов при процессном подходе к управлению) в соответствии с деревом целей организации.

124 TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA УПРАВЛЕНИЕ Рис. 4. Формирование структуры показателей деятельности Структура функциональных областей деятельности организации при такой методике должна соответствовать структуре дерева целей организации, а, в свою очередь, структура показателей деятельности должна соответствовать как структуре дерева целей, так и структуре функциональных областей деятельности организации (см. Рис. №4).

Такой подход к структурированию, во-первых, упрощает формулирование и выбор показателей, во-вторых, гарантирует то, что каждой функциональной области деятельности организации будет поставлен в соответствие показатель деятельности, на основании анализа которого можно осуществлять управление организационным развитием.

На практике недостаточно определить только структуру показателей деятельности организации. Важно разработать также методику их измерения, определяющую способ расчета каждого показателя, состав необходимых для его расчета исходных данных, периодичность расчета показателей, единицы измерения значений показателей, диапазоны теоретически возможных значений показателей, составы внутренних и внешних факторов, которые оказывают влияние на значение каждого из показателей.

При этом методики, по-возможности, не должны изменяться, так как результат измерения используется для оценки текущего положения организации на траектории организационного развития по сравнению с предыдущими периодами. При изменении методик измерения и расчета показателей деятельности меняется результат и, соответственно, гораздо труднее реально оценить движение организации в процессе инновационного организационного развития.

Важной особенностью системы показателей деятельности организации является то, что она также может быть использована для оценки достижения целей организации и анализа эффективности функционирования организации как в целом, так и в определенных функциональных областях деятельности, и, как следствие, может быть взаимосвязана с системами планирования, контроля и мотивации.

Для того чтобы эффективно управлять инновационным организационным развитием на основе показателей, менеджеру необходимо выстроить и применять на практике систему показателей деятельности организации, удовлетворяющую следующим критериям:

• Наглядность: показатели должны быть легко доступными, однозначными и понятными, чтобы обеспечить наглядность и простоту демонстрации состояния процесса инновационного развития, оперативность выявления и реагирования на сбои в данном процессе.

• Объективность и достоверность: при расчете показателей должны использоваться фактически (документально) подтвержденные данные, позволяющие, в том числе, исключить возможность субъективной оценки.

• Комплексность: процесс организационного развития в каждой функциональной области можно охарактеризовать несколькими показателями (одним основным и несколькими дополнительными), расчет которых производится независимо друг от друга. При этом основной показатель деятельности служит ключевым индикатором развития в данной функциональной области деятельности и непосредственно используется при анализе и принятии решений, а дополнительные показатели выполняют вспомогательную и калибровочную функции и позволяют получить более полную картину процесса организационного развития.

• Простота: расчет показателей должен являться несложным и не должен занимать много времени у руководителей организации, управляющих процессом инновационного организационного развития.

• Сопоставимость: значения показателей должны использоваться для сравнения с контрольными (целевыми) значениями показателей, а также для сравнения в динамике. Значения показателей также целесообразно использовать для сравнения с показателями других организаций (при наличии данных для сравнения).

Показатели деятельности организации могут выражаться в стоимостных, временных и других абсолютных единицах, относительных единицах, а также, в случае необходимости, в логических (булевых) единицах.

В случае выбора нескольких показателей для одной функциональной области, они должны быть проранжированы по степени убывания их относительной важности, приоритета и охвата функциональной области. При этом показатель деятельности с рангом 1 является основным показателем в данной функциональной области деятельности, а показатели с рангами от 2 до самого высокого ранга являются дополнительными показателями.

Применение показателей на практике для управления инновационным развитием организации В качестве демонстрации одной и возможных практических реализаций описанной выше методики, можно привести пример внедрения системы показателей в области управления цепочками поставок в одной из крупнейших компаний топливно-энергетического комплекса России.

В соответствии со стратегической целью данной компании в области управления цепочками поставок (целью минимизации совокупных затрат на поставку товарно-материальных ценностей (ТМЦ) для нужд компании), а также стратегической целью компании в области производства (целью обеспечения непрерывности производственного процесса) была (помимо прочего) выстроена следующая система показателей наиболее высокого ранга (см. Таблицу №1).

В соответствии с выбранными показателями, в компании были организованы механизмы сбора данных, необходимых для расчета показателей и набора статистики.

После периода сбора статистики по показателям, который длился примерно полгода, у менеджеров компании, ответственных за систему управления цепочками поставок, появилась возможность осуществить установку целевых отслеживаемых уровней значений показателей в следующей логике (см.

Таблицу №2):

• Критический уровень значения показателя – в случае превышения необходимо принятие инновационных управленческих решений революционного типа (связанных с перестройкой действующей системы управления цепочками поставок).

TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA 125 УПРАВЛЕНИЕ Таблица №1. Показатели высшего ранка системы управления цепочками поставок

• Отслеживаемый управляемый уровень значения показателя – в случае превышения необходимо принятие инновационных управленческих решений операционного типа (направленных на корректировку изменения показателя в сторону целевого значения).

• Целевой уровень значения показателя – плановый уровень значения показателя, к которому необходимо стремится и который обеспечит достижение стратегических целей компании в требуемой области.

После планирования целевых, отслеживаемых и критических значений показателей в компании было осуществлено прогнозирование возможностей и рисков достижения целевых значений показателей (то есть возможностей и рисков, которые могли повлиять на смещение фактических значений показателей в сторону критических уровней) и был организован процесс мониторинга возможностей и рисков, а также фактических значений показателей на пути инновационного развития компании.

По результатам данного мониторинга осуществлялось принятие управленческих решений необходимого типа по результатам анализа возможностей и рисков, а также по результатам сверки фактических и плановых значений показателей (см. Рис. №5).

В отличие от подхода, который применялся в данной компании ранее и был основан на решении проблем по факту из возникновения (в числе таких проблем нередко были отсутствие денежных средств на закупку необходимых ТМЦ, остановка производства, поломки оборудования), внедренный подход управления инновационным развитием компании на базе показателей позволил успешно корректировать деятельность компании (путем внедрения инноваций требуемого типа) и принимать как революционные предупредительные (в случае если отдельные фактические значения показателей превышали критический уровень либо были велики риски), так и оперативные предупредительные управленческие решения (в случае если отдельные фактические значения показателей превышали отслеживаемый уровень либо имелись средние по уровню риски).

В числе внедренных менеджерами компании (в ходе эксплуатации построенной системы показателей) инноваций можно отметить как революционные преобразования: внедрение автоматизированной информационной системы для обеспечения оперативного учета ТМЦ, территориальная перестройка системы складов компании, перестройка организационной структуры компании, обеспечивающей функционирование системы управления цепочками поставок, - так и операционные преобразования: смена поставщиков различных групп и позиций ТМЦ, постоянные улучшения процедур планирования и проведения заявочных компаний на покупку ТМЦ, укрупнение заказов поставщикам и т.п. инновации.

В итоге данной инновационной деятельности, в течение порядка двух лет компания более чем на 90% снизила количество аварийных и проблемных ситуаций, а также существенно сократила совокупные логистические затраты.

–  –  –

Другие практические аспекты и выводы Использование описанного в настоящей статье инструмента управления, предоставляет менеджерам организаций возможность осуществлять прогноз влияния на процесс инновационного организационного развития как внешних, так и внутренних возможностей и рисков, разрабатывать инструменты управления ими и планировать их применение, а также позволяет предусмотреть различные запасные траектории развития на случай возникновения возможностей и рисков.

У менеджера, управляющего развитием организации на базе показателей, определившего целевое состояние организации, определившего оптимальную траекторию организационного развития (либо ряд удовлетворяющих сформулированным критериям оптимальности траекторий), спрогнозировавшего влияние на процесс развития внешних и внутренних возможностей и рисков и разработавшего инструменты управления ими появляется в наличие необходимая информация для формирования точного плана мероприятий по осуществлению организационных преобразований.

Кроме того, у данного менеджера, в руках уже находится эффективный инструмент контроля исполнения сформированного плана мероприятий в виде разработанной системы показателей деятельности организации.

Литература:

1. Адизес, Ицхак, К. Управление жизненным циклом корпорации/ Ицхак К. Адизес. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с. – (Серия «Теория менеджмента»).

2. Адизес, Ицхак, К. Управляя изменениями/ Ицхак К. Адизес. – СПб.: Питер, 2008. – 224 с. – (Серия «Теория менеджмента»).

3. Иванов, М.А. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса/ М.А. Иванов, Д.М. Шустерман. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 400 с.

4. Камерон, Ким, С. Диагностика и изменение организационной культуры/ Ким С. Камерон, Роберт Э. Куинн.; Пер. с англ. под ред. И.В.

Андреевой – СПб.: Питер, 2001. – 320 с. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

5. Коленсо, М. Стратегия кайдзен для успешных организационных перемен/ Майкл Коленсо; Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 175 с. – (Серия «Менеджмент для лидера»).

6. Кравченко, К.А. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний/ К.А. Кравченко, В.П. Мешалкин. – М.:

Альма Матер, 2006. – 528 с. – (Серия «Технологии менеджмента»).

7. Маркхэм, К. Консалтинг менеджмента или как улучшить свой бизнес/ Калверт Маркхэм. – М.: Гранд, 2005. – 392 с.

8. Морган, Г. Имиджи организации. Восемь моделей организационного развития/ Гаррет Морган. – М.: Вершина, 2006. – 416 с.

9. Новиков, Д.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы/ Д.А. Новиков, А.А. Иващенко – М.:

ЛЕНАНД, 2006. – 336 с.

10. Прангишвили, И.В. Системный подход и общесистемные закономерности / И.В. Прангишвили. – М.: Синтег, 2000. – 528 с.

11. Прангишвили, И.В. Системный подход и повышение эффективности управления / И.В. Прангишвили. –М.: Наука, 2005. – 420 с.

12. Пригожин, А.И. Методы развития организаций/ А.И. Пригожин. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с. – (Приложение к журналу «Консультант», 9Шапкин, А.С. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций / А.С. Шапкин, В.А. Шапкин. – М.: Дашков и Ко, 2007. – 880 с.

14. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 51897-2002 «Менеджмент риска. Термины и определения» (принят постановлением Госстандарта РФ от 30 мая 2002 г. N 223-ст).



Похожие работы:

«АКАДЕМИЯ НАУК СССР СИБИРСКОЕ ОТДЕЛЕНИЕ ИНСТИТУТ ЛЕСА И ДРЕВЕСИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЕ ЛЕСНЫХ ПОЖАРОВ 50956b ИЗДАТЕЛЬСТВО "НАУКА" Москва 1964 Н. П. К у р б а т с к а й П Р О Б Л Е М А Л Е С Н Ы Х П О Ж А РО В П роблем а лесных п ож аров — одна из древнейших в жизни человечества. К а к в дал еком гео...»

«Иван Сафранчук ИСЛАМИСТСКАЯ УГРОЗА ДЛЯ ЦЕНТРАЛЬНОЙ АЗИИ: АФГАНИСТАН И ГЛОБАЛЬНЫЙ КОНТЕКСТ Уже в первые месяцы пребывания Б. Обамы в Белом доме весной 2009 г. появились сигналы о том, что политика США в отношении Афганистана будет меняться. Тогда еще не го...»

«Russisk/norsk Информация о гепатите А, В и С, и о том, как избежать заражения. Fakta om hepatitt A, B og C og om hvordan du unngr smitte Hva er hepatitt? Hepatitt betyr betennelse i leveren. Mange virus kan gi leverbetennelse, og de viktig...»

«В.П. Байерлен Томское отделение Российского Красного Креста Tomsk Oblast Население: 1,037 млн. чел., S = 316,9 тыс. кв. км, 600 x 780 км DOTS DOTS+ DOTS+ ГФ плюс РКК ПВИЗ ГФ МНФ ФАП, сельские Российский Красный Крест...»

«РЕФЕРАТ Выпускная квалификационная работа 92 с., 15 рис., 10 табл., 20 источников, 1 прил. Ключевые слова: конденсатор, интенсификация, накатка, кольцевые турбулизаторы, профильные трубки, отложения. Объектом исследования являются конденсаторы ПТУ АЭС. Цель работы оценка эффективности замены гладких трубок пов...»

«Практическое занятие по теме: "Нормализация воздушной среды в производственных помещениях" Содержание I. Краткие сведения об оздоровлении воздушной среды в производственных помещениях II. Примеры решения задач Контрольные вопросы Литература Пр...»

«УТВЕРЖДЕН распоряжением Федерального агентства по управлению государственным имуществом, осуществляющего полномочия годового Общего собрания акционеров ОАО "СО ЕЭС", от 30.06.2016 № 523-р Предварительно утвержден Советом директоров ОАО "СО ЕЭС" Протокол от 16.05.2016 № 178 ГОДОВОЙ ОТЧЕ...»

«МУНИЦИПАЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ "СЕРГАЧСКАЯ СРЕДНЯЯ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ШКОЛА №2" _ РАБОЧАЯ ПРОГРАММА УЧЕБНОГО КУРСА "изобразительное искусство" 5-9 классы Программа составлена с учетом: -Федерального закона от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ "Об образовании в Российской Федерации" (...»








 
2017 www.doc.knigi-x.ru - «Бесплатная электронная библиотека - различные документы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.